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                王玉榮:企業數字化轉型 從流程變革到價值突破

                AMT觀點
                2022-04-30 18:38:44

                近日,中國中小企業協會產業互聯網專委會主任、清華長三角研究院產業互聯網研究中心主任王玉榮做客中國企業家俱樂部企業數智化成長營系列直播,以企業數字化轉型 從流程變革到價值突破為題,就企業數字化轉型中的流程管理和優化問題做了主題分享。


                內容概要

                為了客戶價值數字化轉型的流程管理之術

                1.1 流程管理的結果是要為客戶價值負責

                流程的內在本質是不斷為客戶創造價值,流程管理是過程管理,好過程導出好結果。

                在企業內部協作的場景中,一個流程之中涉及了很多崗位和人員,不同崗位為了流程順利流轉執行了很多動作,很多動作的結果作為交付物被傳導至流程的下一個環節。整個流程的流轉,到底是為誰創造了何種價值?為了實現這個價值,又有哪些流程環節需要被優化?

                企業內部需要倒推整個流程的執行,來反思和復盤流程的初始輸入資源和每個關鍵環節。

                電信運營商為了滿足消費者對通話質量的需求,提出了掉話率的指標;為了滿足消費者對服務效率的需求,提供了各種線上便捷辦理套餐的服務。

                為了這樣的客戶價值實現,電信運營商倒推自己的業務流程建設,首先讓前臺部門對消費者服務體驗做出承諾,簽署SLAService Level Agreement)服務水平協議,同樣它的中臺和后臺也簽署這樣的協議來為前臺實現承諾提供相應支持。

                1.2 如何讓水管中流出純凈水?

                想讓一根新修的水管流出純凈水,好的形狀只是第一步,也許某個環節的污染就可能導致水的污染。

                在一個研發流程中,某個研發經理的可行報告如果出現了質量和交付問題。哪怕這個流程流轉的再順利,最后的成果也會出現問題。對流程中的單點進行崗位技能管理是崗位考核需要解決的問題,流程管理+ 促使管道流出活水。

                如果流程中每個環節都沒有問題,但流程環節點到點之間的某些活動出了問題,則需要通過一種可視化工具來檢查。

                ASME表格(American society of mechanical engineers,美國制造業工程師協會)提供了一種可檢視的方法。

                一個流程中可能包含了21個具體步驟,這些步驟可以分為三大類:增值活動、非增值活動、可疑活動。

                可疑活動包括檢查環節、輸送環節,審批、簽字、送達、記錄,這些環節可能只是為了程序而履行,并沒有真正的價值。

                通過這個表格可以計算出流程的非增值率,量化評估流程的價值含量。

                1.3 好的流程工具讓制度落地

                企業之中往往有很多制度和標準,例如ISO標準、行業準則,它們往往由獨立的第三方標準管理委員會來制定。

                但企業在執行標準時不可能人人拿著文件辦事,很多企業在日常辦事中往往憑借過去的經驗工作,這導致標準和準則并沒有落實到企業日常事務之中。

                流程管理能夠將標準和準則落實在具體的動作之中,一個好的流程可能貫穿了多個體系要求,這樣企業就將外部的標準化文件融入到企業自身的個性化業務場景中,做到了以流程為主線,實現管理體系集成。

                 

                流程管理的術需要與其他管理方法集成,在企業數字化轉型戰略的落地過程中,外部不確定性增加,客戶體驗迭代加速。用好流程管理工具有利于應對高速變化的外部市場,幫助企業在數字化轉型中理清頭緒,找到路徑。

                一體兩翼模型—數字化轉型的流程管理之道

                如何將流程管理工具用好?

                前提是需要對流程管理的道有系統體系化的認知,王玉榮主任提供了一體兩翼模型供各企業參考。

                 

                2.1 管理+IT:企業要練好內功

                不管外部環境如何變化,企業內部各部門、流程都有管理+IT的工作。練好內功要求企業內部門間需要將流程拉通,它不屬于單個部門的流程,而是部門間協作的過程。

                邁克爾·波特曾講,整體作戰比任何單項活動都要重要和有效,企業需要建立起一個環環相扣的鏈條,這樣才能將模仿者拒之門外。單點也許可能被競爭者超越,但體系和鏈條便是企業的競爭壁壘。

                從流程管理的角度講,數字化轉型落地也要求流程本身具備應對不確定性的能力。流程根據客戶價值來調整,流程變化后,相應的組織、人員和資源調配也將發生變化。

                這個時候,決策要交給能聽見前線炮火的人來下達。

                近年來,越來越多的敏捷團隊在數字化轉型實踐中脫穎而出。一個服裝鞋帽企業推出了一款針對中學生中考的跳繩運動鞋,針對的場景是避免學生中考時卡到跳繩而導致考試失敗。

                毫無疑問,這樣細致的用戶洞察和心理分析既需要數字化工具的幫助,也需要總部對一線市場的信任和授權。

                2.2企業智能化:大數據中的增量掘金

                海爾有個星廚冰箱,消費者可以在液晶屏上跟它互動。這個液晶屏除了提供一些海爾服務外,還內置了愛奇藝音樂、騰訊視頻等服務。

                這是一個智能化冰箱,不僅僅具備冷藏柜的功能,消費者的體驗獲得了升級。更重要的是,在消費者不斷與它互動的過程中,沉淀下了大量數據,海量的用戶行為數據中蘊含著廣闊的增量市場,這也是現在不少企業在數字化轉型中對數據采集特別重視的原因。

                寧德時代的數字化電池是一個很好的例子,它的客戶服務團隊從無到有,從幾個人到幾百人,流程愈發完善。數字化電池采集了大量電池用戶數據,這些數據要怎么用?

                相信其他行業的很多企業也在轉型初期面對同樣的問題。

                企業負責人希望將自己的投入價值最大化,寧德時代能不能讓企業外部的合作伙伴也去進入到自身的平臺內,數據資源在生態合作伙伴之間的共創是否能帶來更多紅利?在獲得價值的基礎上,均攤風險和前期的投入成本。

                2.3產業互聯網:生態伙伴間的降本增效

                國內市場規模巨大,產業鏈往往十分綿長。好處是為很多公司提供了廣闊的藍海市場,但弊端反映在傳統時代則是昂貴的交易成本。

                最近,國家出臺了建設國家統一大市場的政策,在全國1300多個行業小類,和2800多個區縣中,都擁有自己獨具特色的產業集群。這些產業集群間的數字化打通,將產生無可估量的規模。

                北糧南運是國內糧食產業鏈的典型場景,東三省的玉米收獲后,上游是玉米貿易商,之后是飼料商,之后賣給了牧場老板,奶牛吃了后產奶,最后被蒙牛、伊利等企業收購加工,這條產業鏈上有多個產業互聯網平臺涌現。

                糧達網是糧食貿易環節的平臺,從2015年開始目前是全國最大的糧食產業互聯網平臺,有將近2萬家糧食制造商、貿易商、倉儲商、金融服務企業和保理公司等中小微企業在平臺上交易。

                因此,產業互聯不僅是大公司的機會,也是無數產業鏈條上廣大隱形冠軍在數字化時代獲得突破性增長的機會。

                什么是好的數字化轉型?數字化轉型的流程管理之勢

                3.1 正確評估數字化轉型

                數字化成果該如何評估?標準和框架是什么?企業該如何復盤數字化轉型過程中的得與失?

                企業有ERPCRM和小程序公眾號就意味著數字化轉型做得很好嗎?在數字化評估模型中,以上代表了數字化技術,它僅僅只是數字化轉型的一個維度,還需要考量數字化治理和數字化價值。

                在評估模型中,數字化轉型按照成熟度被劃分為5個維度,由高到低分別是體系成熟閉環推廣閉環示范組織有序能力零散。

                企業可以通過這個框架來復盤自身的數字化轉型,為接下來的規劃和演化打好基礎。

                3.2動態尋找最優解:數字化的規劃與演化

                企業往往希望一次解決所有問題,但數字化轉型是一個長期推雪球的過程。它不在于完成了一個系統性的五年規劃,然后按照這個規劃去完美執行。

                好的規劃應該先從一個小組開始,內外部成員大家做一些專題式研討,對當下企業數字化轉型的問題進行針對性的調研和解答。

                雪球推起來之后,可以成立三個級別的小組,公司級的規劃與演化小組、關鍵流程級的規劃與演化小組、關鍵崗位級的規劃與演化小組。

                寧德時代完成了公司級的規劃與演化,從一個普通電池到一個智能化電池,能夠遠程接受指令完成升級,反饋電池自身狀態信息,使得寧德時代整個產供銷部門實現深刻的組織變化。

                東方航空也完成了公司級的規劃與演化,它在去年和中石化、中遠海運在上海舉辦了我國首船全生命周期碳中和石油的認證儀式,3萬噸石油從安哥拉開采,通過中遠海運到達中國,在中石化煉制,中間的5417噸航空煤油通過購買碳信用方式,中和了航空、能源、海運等環節產生的碳排放。

                數字化是崗位之間的打通,部門之間的打通,流程之間的打通,企業之間的打通。數據的互通互聯像一個有機體一樣生長。東航通過這件事把航空運輸、航海運輸和能源采掘全部打通,確立了新的行業規則。

                3.3 數據孤島需要克服完美主義

                數據孤島是很多企業在信息化階段遺留的歷史問題,在數字化轉型階段,企業補上之前的短板,避免數據孤島的情況出現。

                數據孤島問題的原因主要是企業內部部門墻造成的,數據沒有打通,打通之后沒有實現共享。從流程管理的視角來看,從一端到另一端,流程中間出現了斷點。

                在流程打通的過程中,企業要克服完美心理,先開始行動,有一個關鍵流程級的、跨部門流程級的先去跑起來。在內部樹立一個示范小紅旗,其他地方也隨之連接起來,接著斷點就會越來越少。每年發布相應的數據孤島治理藍圖,有相應的小組去負責,不斷掃清數據孤島。

                 

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